自集團(tuán)召開價值創(chuàng)造一體化融合管理現(xiàn)場會后，高河能源洗煤廠立即行動，全面掀起了學(xué)習(xí)“潞安化機(jī)經(jīng)驗(yàn)”,、以其指導(dǎo)優(yōu)化價值創(chuàng)造一體化融合管理實(shí)踐的熱潮,。

洗煤廠結(jié)合工作實(shí)際,，認(rèn)真學(xué)習(xí)潞安化機(jī)“全員生產(chǎn)力維護(hù) (TPM)管理”,，針對生產(chǎn)現(xiàn)場長期存在的疑難問題,，創(chuàng)新采用“一事一契”工作制度,，進(jìn)一步強(qiáng)化工作執(zhí)行力度,，壓實(shí)層級責(zé)任落實(shí),，全面提升洗煤廠精益管理水平。

“一事一契”工作制度由廠領(lǐng)導(dǎo)牽頭推行,，每月由車間申請或分管廠長結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際擬定“一事一契”項(xiàng)目,，由相關(guān)責(zé)任車間同廠領(lǐng)導(dǎo)簽訂“一事一契”項(xiàng)目承包責(zé)任書，明確職責(zé)分工和推進(jìn)節(jié)點(diǎn),，廠部職能組室進(jìn)行跟蹤落實(shí),，同時完善相應(yīng)獎懲機(jī)制，全廠樹立“真金白銀論英雄”的精益思想,，深化工資由“分”到“掙”的價值分配導(dǎo)向,，充分調(diào)動全員工作執(zhí)行力。

“一事一契”工作制度的推行,，一方面突破了原有從上向下進(jìn)行工作安排,、基層單兵作戰(zhàn)的簡單管理方式，實(shí)現(xiàn)了所有人員有責(zé)任,、有擔(dān)子,，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和凝聚力；另一方面強(qiáng)化了管理人員帶頭沖鋒陷陣干實(shí)事的工作勁頭,，加快了解決各類疑難問題的工作進(jìn)度,，提高了全廠整體工作效率。

洗煤廠主井口給煤機(jī)為銜接礦井生產(chǎn)環(huán)節(jié)的主要設(shè)備,，過去在進(jìn)行振動電機(jī)更換時,，存在拆裝較難的問題，不僅影響檢修工作效率,，而且制約礦井生產(chǎn)時間,。實(shí)行“一事一契”工作制后，廠領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合組織專項(xiàng)攻關(guān)會議,，由分管廠長簽訂項(xiàng)目承包責(zé)任書,，技術(shù)組、機(jī)電車間和生產(chǎn)車間相關(guān)人員組成攻關(guān)小組,，現(xiàn)場實(shí)際情況,，全員參與開展頭腦風(fēng)暴，創(chuàng)新制作一種電機(jī)更換工具,，大大提高了更換電機(jī)效率,，同時減輕工人勞動強(qiáng)度,。

“過去現(xiàn)場存在的一些疑難問題，大家積極性都不高,，一是人員參與少,，沒有思路碰撞，二是無領(lǐng)導(dǎo)牽頭推進(jìn),，感覺重視程度不夠,，因此推進(jìn)難度大，也不那么上心,，現(xiàn)在執(zhí)行“一事一契”工作機(jī)制后，一方面有了各級領(lǐng)導(dǎo)共同參與,，各類材料,、工器具及人員溝通協(xié)調(diào)方便很多，員工解決問題的積極性有了很大提高,；另一方面每解決一個問題,，月度績效分配中也有專項(xiàng)獎勵，工作動力更足了,?！毕疵簭S主洗車間生產(chǎn)班程曉光說。

今后,，洗煤廠將充分利用好“一事一契”工作機(jī)制,，按照“廠級、車間,、班組,、員工”四個層級逐級推行，為每一位員工提供創(chuàng)造價值的平臺,，同時在今后的工作中不斷優(yōu)化創(chuàng)新管理模式和管理方法,，持續(xù)提升自身管理水平，為公司高質(zhì)量發(fā)展增磚添瓦?。ɡ罱i）